智能化绩效管理软件领导者

现在虽然绩效管理已成为企业管理中的一个热点，很多企业管理者很重视通过绩效管理来提升企业绩效和执行力，但基层在实际的执行过程中却存在以下几个方面的误区：

一是把绩效管理当作一定时期一次的填表工作（应付公司的要求）。每一个月末或季度末，各部门应人力资源部门的要求，对部门或岗位的工作进行总结和自我评价，然后相关管理人员进行评价，但各部门实际执行中却是因为“工作太忙了”应付了事，根本没有对工作进行回顾，有些管理者不与员工进行沟通，这样的绩效管理变成了对公司要求的应付。

二是把绩效管理当作对员工进行的简单的评价工作。有一些公司能够做到对员工进行沟通和评价，但却仅限于此，忽略了对目标执行过程的辅导和协调，崇尚结果管理。其实结果是没法管理的，对于已成事实的结果是无法改变的，只能是吸取经验或教训。我们能够主动把握的就是通过对过程的精细管理进而促进目标达成。因此，绩效管理不仅是对结果的简单评价，而需要重视整个过程管理。

把绩效管理当作控制和威胁员工的工具。有些企业是觉得员工效率不高，通过绩效管理可以给员工套上“紧箍咒”，这样的思想就形成了公司和员工的严重对立，根本起不到提升绩效的作用。而应该采用相反的思维，绩效管理是通过提升员工的执行效率和能力，帮助员工成长进而提升组织绩效，员工和组织是统一的目标。

总结这几个方面，我们还有以下几点的认识：

1、引入绩效管理仓促行之，沟通准备不足。

这个决定的作出并不是建立在广泛调查本公司的实际情况的基础之上，尤其未对公司的企业文化，员工对企业的认知程度，企业人力资源部门的能力等都未有一个清楚的“摸底”而草率的作出这个决定。

2、缺乏必要的培训引导，使基层组织员工误解

绩效管理：绩效管理=获取奖金。员工的期望是多拿奖金，然而期望与现实都不是等同的，一旦其期望难以实现或者没有实现时，其就有可能产生沮丧，从而影响到其下一轮的工作绩效，最终形成恶性循环/没有实质性的认同企业。

3、人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩效评估。

绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。

绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。

4、领导层错误指挥是失败的重要之源

“领导很难被说服”，这的确是一个很尴尬的现实。领导=事必躬亲---领导层既是“掌舵者”又是“划桨者”，事事都需要得到请示和指令后严格遵照指令执行。

5、中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理=人力资源部门的事

绩效管理工作是一个较为庞大和复杂的项目，仅仅依靠人力资源部门是很难做好做全这个项目的，它需要企业各个管理层级和管理部门的紧密配合与协作。

建立组织绩效文化，通过晶北绩效管理系统是一个很好的手段。