智能化绩效管理软件领导者

新员工小红用座席电话打私人电话，组长警告小红，“这是不允许的，我要扣分。”小红不解，“咱们的规章制度没有明确写上这一点啊。”组长查了一下，确实公司的任何制度上都没有明确写上这一点。可这还需要写上去吗？——到底要不要扣分？

其实我想通过这个案例说明管理过程中的扣分还是考核其目的究竟是什么？是对其既往的错误进行惩罚？对其工作表现进行真实评价？诚然，必有这些目的所在。但这是全部吗？肯定不是。对错误进行惩罚、对工作表现进行评价都只是过程，最终目的一定是让错误不再发生、让工作表现得以提升。

所以绩效不应该是进行考核，而是进行管理。

何谓绩效？从管理学角度看，绩效就是组织为了实现目标而展现在不同层面上的有效输出。从经济学角度看，绩效与薪酬就是员工与组织之间的对等承诺。从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员之间按照社会分工所确定的角色而承担的一份职责。这三个角度告诉我们，绩效其实是通过员工的表现与组织的付出对等之后实现的组织目标。

既然绩效的最终目的是实现组织目标，那么绩效就注定不只是考核而是管理了，因为考核只是评价，管理才能够提升。

如何做到绩效管理？绩效管理流程包括绩效计划与指标体系搭建、绩效管理过程的控制、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。

在绩效计划与指标体系搭建的环节我想说的是指标确定的一个重要原则：导向性。指标的导向性即你要什么就考核什么，但很多时候我们要甲却考核了乙。先看呼叫中心的指标“一姐”——接通率。之所以用“一姐”这个词是因为昨晚在机场的电视机屏幕里晃过一句话，什么“朱丹和李湘争一姐……”。“一姐”是貌似排位老大，但重要性和影响性其实未必那么表里如一。如果问到呼叫中心最重要的指标，我估计大部分同行会说是接通率，但接通率真是最重要的吗？请想想，如果让你说出印象中最好的使用过的热线电话，你是会因为“容易接通”这个特点，还是会因为“服务品质好”来选择呢？我相信更多的人是因为后者吧，也就是说呼叫中心追求的终极指标应是客户满意度而非接通率（诚然，经营型呼叫中心追求的终极指标应是利润）。但令人遗憾的是，我们给了接通率这个指标太多的关注。无论对于团队还是个人，工作表现的评价需要从质和量两个方面综合评价，而接通率只是数量指标，过多强调数量指标的后果是对于质量指标的轻视。看看我们为了接通率都做了些什么吧。为了接通率，业务高峰期质检员不做质检，全部上线接电话，其结果是领导都不重视质量了，员工还凭什么重视呢？为了接通率频繁加班，有个呼叫中心说他们曾经有一个月的时间每天的员工利用率达到92%，员工体力和情绪双重透支的情况下怎么会有高的服务质量呢？为了接通率，有的呼叫中心会粗暴地将客户通话时长设定在某个时间节点上，只要通话时长达到该值则系统自动挂断电话……如此种种，呼叫中心其实在做着费力不讨好的事情，我们很忙很累，但在客户心中并不讨好，而且接通率是体力劳动，客户满意度才是技术劳动，单纯地追求体力劳动忽视技术劳动之后员工也没有成就感，究其原因是接通率的重要性被无限放大后将所有人的注意力都关注在接通率而非质量上面。每次讲课讲到这里我都有些激动，呼叫中心管理应围绕着客户满意度而非接通率！

再看ATT，我一直反对拿平均通话时长这个指标考核员工。虽然我知道平均通话时长直接关乎成本，尤其是对于经营型呼叫中心而言。但是请想一下，追求平均通话时长的同时我们将员工的注意力导向了哪里？员工在和客户讲电话的同时眼神一直盯着电脑上跳动着的时间变化，眼睛盯着，脑子里转着，“怎么这么啰嗦呢，快说完吧，这个月我的通话时长又要超了！”别怪员工工作时注意力不集中，很多时候是被你逼出来的。

那你说我又要控制成本，又要注意客户感受，平均通话时长这个指标该怎么管理呢？

这就是我要说的第二方面：绩效管理过程的控制。在我的每个课堂上都要强调：指标是优化出来的，而不是定出来的。做管理者也不是只定了个指标扔给员工去实现，而是管理者要想办法优化指标，帮助员工实现指标。就拿ATT来说，有个学员听我讲完上面的话后问我，“老师你说不考核平均通话时长，但是我听到一个员工的录音，员工非常啰嗦，一直也说不到点子上，导致通话时长很长。那就任由他这么啰嗦下去吗？”我告诉她：“没有人愿意故意啰嗦，说话是力气活。即便有些人说话是为了发泄，我相信客服人员没有人愿意和客户发泄。之所以啰嗦是因为他不知道如何简洁，你要做的是教会他如何简洁。”是的，做管理者要做的是带领员工实现指标，而非你定他来实现。

如何优化指标？

我在给某个公司做培训前先听了一下录音想了解存在的问题，结果发现大部分员工都采取排除法判定客户的问题。后来我告诉他们，先用数据分析找出导致问题出现比重大的原因，然后再一次性告诉客户让客户做选择——后来他们告诉我确实平均通话时长有所下降。一个简单的例子想说明管理者的作用就是带领团队前进，而非指明了山头让员工自己去冲锋。

对于绩效回顾与面谈环节是我要着重强调的。绩效考核结果只是开始，从这个开始我们要帮助员工做提升。在合适的时间、合适的地点、合适的氛围的前提下和员工一起坐下来聊聊绩效结果，听听员工的想法，和员工聊聊问题所在，一起说说下一步的打算。听员工的想法，提出管理者的建议，定下下一步的目标和行动计划，这个是整体绩效管理工作中最有价值的部分。

几乎每个课堂我都强调管理者最重要的职责就是帮助员工成长。怎样帮助员工成长？将绩效考核结果作为开端就是帮助员工成长的开始。从绩效结果出发，看到员工的长处，致力于保持并发挥所长。找出短板，分析原因，找到提升的方法和行动计划，这就是帮助员工在成长。当然帮助员工成长不止于此，还要注意过程中的监控和帮助员工持之以恒。

绩效考核结果应用到哪里呢？只是做工资吗？做了工资之后呢？当然可以用来作为晋升、岗位调整、人员储备、人员培养、培训依据、职业生涯规划、正确处理人员之间的关系中，但无论用到哪里，这个结果必须能够真正对员工有所影响。心理学的一种理论说在考核员工的时候员工会问自己三个问题，只有这三个问题的回答都是肯定的，这个考核对员工才有实际的用处。这三个问题是：这个事情只要我努力就有结果吗？有结果就会有奖励吗？这个奖励是我想要的吗？其实这三个问题也是做绩效计划时需要考虑的，这就将绩效管理又从考核结果应用回到绩效计划中了，实现了绩效管理过程的闭循环管理。

无论怎样，我想要强调的都是：不是绩效考核而是管理，也就是说对于绩效，我们既追求结果也要注意过程控制。我们向员工要的是通过一个好的过程实现一个好的结果，管理者要做的必须是通过控制一个过程从而给组织一个好的结果。